【メディア掲載】ALHが“問い”の力で得たものとは?

2022.9.9 キョウソウ

ALHは2017年から組織開発の為に「クエスチョンサークル(通称:QC)」を導入し、過去12期に渡りセッションを実施しています。

QCとは
アクションラーニングをベースに、少人数のチームが半年間の経験学習サイクルを回すことでチームビルディングや支援型リーダーシップ開発に繋げる組織開発プログラムのこと。
会議の場では「参加者は意見を言えず、できるのは質問とその回答のみ」という基本ルールのもと、組織や個人の問題・課題の発見と解決策を探っていく手法を備える。

組織開発研修の講師を努めて頂いている株式会社クエスチョンサークルの兒玉様より、ALHの取材をさせて欲しいとのご依頼を頂き、お受けさせて頂きました。
その際に、「QC」を通して感じた成長や変化について、研修11期メンバーとして参加した、佐内・近藤・大川が赤裸々に話しています。

インタビューの詳細な内容は株式会社クエスチョンサークルのホームページに掲載されていますのでそちらをご覧ください。

QCがALHの文化に

冒頭でもお話した通り、ALHがQCを導入して今年で6年目になりました。
参加した社員は100名以上にも上り、全国の拠点から多くのメンバーが参加しています。

ALHでは過去回に参加したメンバーが「フォロワーズ」として、それ以降のQCに参加するという流れも生まれました。
導入当時はマネージャーのみが参加していましたが、今ではメンバーの参加も増え、QCはALHに代々続いていく組織文化になったと言えるでしょう。

QCで学んだことを自チームに共有することで、参加者以外にも“問い”の力が広がっています。

QCを通した「変化と成長」

さて、今回インタビューを受けた3名はQCを通してどんな変化や成長を感じたのでしょうか。

営業部所属の近藤は「QCを通じて自分の意見を自信を持って言えるようになった」と言います。
行動計画を実施する中で、自身への客観的な評価やサポートを感じて自信が持てるようになり、意見を伝える事を「視点を与えること」と捉えられる様になったことで、ポジティブな考えで意見を言えるようになりました。

横浜事業所所属の大川と営業部所属の佐内は、QCの質問に答えてフィードバックをもらうという流れの中で「型にはまっていた自分」に気づいたのだそう。
そこから「型にはめようとせずに、自分が心からやりたいことを頑張ろう」「もっとオリジナルの自分で期待に応えよう」という思いが生まれ、自身の変化を実感していきました。

健全な衝突とチームビルディング

QCでは、チームビルディングをキーワードの1つにしています。
11期ではどんなチームビルディングが行われたのでしょうか。

11期のメンバーは最初、対自分に精一杯な人が多く「部活の初日のような」お互いに遠慮して干渉しない雰囲気が続いていました。

そこからある出来事がきっかけで「同期ミーティング」を行うことになり、その場での健全な衝突によって「自分の視点を伝えても良いんだ」「意見や価値観が衝突しても良いんだ」という共通意識が生まれました。
それによってお互いに自己開示して、意見を言い合えるチームになったと言います。

3名は個人としてもチームとしても様々な変化と成長を感じたようですね。
そんな変化と成長を引き出すQC、これには秘密がありました。

ジョハリの窓

1つ目のキーワードは「自己理解・対人関係の見直し」。
ところで皆さんは「ジョハリの窓」をご存知でしょうか。

これは1955年にサンフランシスコ州立大学の心理学者ジョセフ・ルフトとハリ・インガムの2人が考案した、自己分析の為の心理モデルの1つです。
「自分自身から見た自己」「他者から見た自己」の情報から自己分析を行い、自己理解や対人コミュニケーションの円滑化をはかるものです。

ジョハリの窓には、以下の4つの窓があります。

QCではこの中の隠された窓を開かれた窓に拡張する「自己開示」と、気づかない窓を開かれた窓に拡張する「フィードバック」を行います。

QCを通じて開かれた窓を拡張していったことで3名の「変化と成長」が生まれたのですね。

タックマンモデル

2つ目のキーワードは「チームビルディング」。
これにはタックマンモデルが関わってきます。

タックマンモデルは1965年に心理学者であるブルース・W・タックマンが提唱した、チームが成果を出せるようになるまでを4段階に示したモデルです。

タックマンモデルでは以下4段階のステージで組織づくりを行うことを提唱しています。

①形成期(フォーミング)

チームが結成された初期段階。お互いにどのようなスキルや性格を持っているのか、よく知らない状態。

②混乱期(ストーミング)

次にメンバーの間の考え方の違いが明確になっていき、個人の意見や主張が衝突する段階。生産性は低下するが、相互理解の為に必要な段階。

③規範期(ノーミング)

衝突を乗り越えて各メンバーのスキルや性格を受け入れるようになり、自身の能力を最大限に発揮できるようになっていく段階段階。

④機能期(パフォーミング)

チームが組織として機能し、どんどん成果が上がるようになる段階。各メンバーが自分の役割を理解し、お互いの個性を活かし合いながら自発的に動けるようになる。

このタックマンモデルで重要なのは、「混乱期」と「規範期」です。
混乱期には対立や衝突が起こり、一時的に生産性が低下します。
しかしこの混乱期における対立や衝突によってお互いの価値観や考えを知る事ができるため、チームの進化には必要不可欠なものです。
その混乱期を経て生まれた規範によって、チーム全体が納得感を持ち価値観を共有できるようになります。

QCは、このタックマンモデルの考え方をベースにした「アクションラーニング(質問会議)」を取り入れています。

今回のインタビューで語られた「同期ミーティングでの健全な衝突」はまさにタックマンモデルにおける混乱期ですよね。その混乱期を乗り越え、共通の目標を設定することができたからこそ、お互い自己開示して意見が言い合えるチームになったのです。

QCを通して得る変化と成長には、こういった裏付けがあったんですね。

ジョハリの窓タックマンモデルに関しても株式会社クエスチョンサークルの公式ブログに詳しく載っていますので、気になった方はぜひご覧ください。

これからも「大好物は、変化と成長」

ALHのコアバリューの1つに「大好物は、変化と成長」がありますが、まさにこのQCは、ALHに沢山の変化と成長をもたらしてくれています。

組織文化として根付いたことで、その輪はこれからも広がり続けるでしょう。

ALHはこれからもQCと共に組織開発に取り組み「変化と成長」を継続的に体現していきます。


梶原早紀
ALH株式会社 Branding Optimize Unit (通称:BOU)所属。
2021年新卒入社。大好きなのはゲームと食べること。最近ついたあだ名は食べ盛りBLUES。