【メディア掲載】”問い”の力で組織を変える。~<対談>クエスチョンサークル代表 宮本寿氏×ALH代表 畠山奨二~

2019.10.31 キョウソウ

2016年から2017年にかけて組織開発を目的として導入し、ALHの組織文化として定着したクエスチョンサークル。
このクエスチョンサークルを通して組織開発の支援をして頂いている株式会社クエスチョンサークルの代表宮本寿氏と当社代表畠山との対談が実現しました。

尚、対談の詳細な内容は株式会社クエスチョンサークルのホームページに掲載されていますのでそちらをご覧下さい。


今回は、このクエスチョンサークル導入前後の組織課題を知っている筆者ならではの視点で、対談に秘められた代表自身の変化や組織の変化についてお伝えしたいと思います。

同時に、この記事を通して、ALHの組織風土への理解促進に繋がればと一心に筆を走らせます。

クエスチョンサークルの存在

そもそも、「クエスチョンサークル」とは何でしょうか。

クエスチョンサークルとは
アクションラーニングをベースに、少人数のチームが半年間の経験学習サイクルを回すことでチームビルディングや支援型リーダーシップ開発に繋げる組織開発プログラムのこと。
会議の場では、「参加者は意見を言えず、できるのは質問とその回答のみ」という基本ルールのもと、組織や個人の問題・課題の発見と解決策を探っていく手法を備える。

このクエスチョンサークルのベースになっているものが「アクションラーニング」と呼ばれる学習法です。

因みに、アクションラーニングは、かの有名な米ゼネラル・エレクトリック社(以下GE)の企業内リーダーシップ開発研究所として立ち上がった、通称クロトンビル研修所でもシニアレベルを対象とした研修として使われています。研修には当然のようにCEOも参加しています。そのようなプログラムをALHでも取り入れているのです。

やはり、GEといえばリーダー育成が代名詞です。このリーダー育成に巨額の投資をしていることも有名です。そのGEと企業規模は違えど、実はALHが抱えていた育成課題と、かつてのGEが抱えていた育成課題が重なる部分がありました。

それは、カリスマ性と腕力のある人材をリーダーに据えていた時代があるということ。

対談の中で代表畠山も、「リーダーシップを発揮することは、引っ張っていくことだと勘違いしていた」と語っています。


(取材にて育成課題について語る代表畠山)

クエスチョンサークルを始めるきっかけとも関わってきますが、当時グループ会社の組織再編が進み、異文化組織や異なるマネジメントスタイルの融合が課題として表面化するなか、代表畠山だけではなく、現場のマネージャーも相当なジレンマを抱えていました。

そこに一筋の光を与えたのがクエスチョンサークルでした。

支援型リーダーシップの獲得

ALHとクエスチョンサークルの関係性において、「支援型リーダーシップ」という言葉は切っても切れない言葉になっています。

マネージャーはこれまでメンバーと1on1で話をする時や、「最近悩みない?」と聞くような場面で聞き出せなかったことが、クエスチョンサークルを経験し、多面的な問い掛けによる「支援型」の関わり方に変化したことで、気づきや意欲を引き出せるようになったと言います。

この体験の裏側にはマネジメントする立場側の大きな苦悩がありました。

代表畠山自身もこれまで自らの腕力で組織を牽引してきましたが、当時400名近くまで社員数が急増し、いわゆる「100人の壁」を大きく超え、自分で全てを見きれない状態になった為、現場マネージャーに自走を促している状況でした。

しかし、これまでは与えられた課題を解決するために、指示命令により「ああしよう」、「こうしよう」と推進していくことはできましたが、いざ自走を促されると、自ら課題を設定できない状態にありました。

そこで、クエスチョンサークルでは、課題に対して「なぜ困っているのか」、「どういう背景があるのか」などの問い掛けからリフレクションし、そして自ら課題の本質や解決策に気づき、さらに解決へ向けたアクションへと繋げるためのイテレーションをひたすら半年間繰り返すことで克服することができました。

マネージャーは、問い掛けによってメンバーに気づきと意欲を与える支援型リーダーシップのメソッドを獲得したことで、互いの関係性が大きく変えていくことができるようになりました。
そして、ここに新しいリーダーシップの形が生まれ、マネージャーへの権限委譲が一気に加速していきます。


(取材にて支援型リーダーシップについて語る代表畠山)

私も当時のクエスチョンサークル参加者でしたが、実は私が代表畠山との距離感を大きく変えることができたのもこの時期であることをここに告白します。然り、私だけでなく参加メンバーも各々変化があったことを口を揃えます。それほどの大きなエネルギーが動いたのもこの時期でした。

上下の意思疎通、斜めの意思疎通が組織風土として確立し始めたきっかけが、代表畠山を含むクエスチョンサークル参加メンバーの意識の変化でした。

これがまた一つ忘れられない歴史として刻まれたのでした。

社長自ら率先してやらないと誰もやらない

いつもこのように言葉を重ねる代表畠山。

「社長自ら率先してやらないと誰もやらない。」

これを徹底する代表畠山は第1期のクエスチョンサークルから第7期(執筆時点)まですべてのセッションに参加しています。この行動が象徴するように、誰かを変えるときは自分も一緒に変わる姿勢を示します。

私が経営陣に対して大きな信頼を寄せている理由がそこにあります。しかも私だけでなく、数々の企業支援実績を積まれてきた宮本氏も、ALHのクエスチョンサークルが成功している要因の一つがそこにあると断言しています。


(取材にてALHの成功の秘訣について語る株式会社クエスチョンサークルの代表宮本氏)

この”問いの力”を得たALHがさらに発展していくためにも、経営者やマネージャーだけでなく継体守文ですべての社員が円滑な意思疎通を図れる組織風土としてこのメソッドを根付かせると同時に、今後も組織ステージやその時の潮流や課題に合わせて、敏腕ファシリテーターと共にクエスチョンサークルを進化させながら組織開発を続けていきます。

村上勇樹
ALH株式会社 Branding Optimize Unit (通称:BOU)所属
CANTABILE立ち上げ責任者。インハウスエディターとしてコーポレートブランディングの「編集」を担う。
これまでもコーポレート関連WEBサイトの戦略設計・開発ディレクションを担当し、単なるコンテンツ制作にとどまらず、企業価値を高めるためのプロモーション活動の実績を積む。
これからはさらに社内外のリレーションを構築しながら、ALHの「はたらく」を発信する。