【メディア掲載】識学×ALH代表畠山による思考の「癖」の紐解き方。

これは株式会社識学が謳う、今急成長している企業の経営者に当てはまる共通点を言語化したもの。

この株式会社識学が提供する「識学」と呼ばれる組織マネジメント理論の一部を取り入れている当社では、先日その活用方法と成果について取材を受ける機会を得ました。

今回のこの記事では、取材での内容と当社のマネジメントに対する考え方を代表畠山の言葉とともにインターナルな視点からお伝えします。

識学導入当時の組織課題

2016年晩秋、東証マザーズ上場のSHIFTグループ傘下にジョインし、双方のシナジーにより強固な顧客基盤と財務基盤を構築する頃、これまで存在した複数のグループ会社を統合し、2017年陽春には新しい社名と企業理念を掲げ大きな一歩を踏み出していました。

当時すでに世の中ではIT人材不足が叫ばれ、当社が全力で採用に舵を切り、組織を急拡大させる頃、必然的にミドルマネジメント層が機能不全に陥っていました。当然、これまでも組織開発に取り組んでいましたが、異文化組織の統合や採用のペースUPによりマネジメントが追いつかなくなった時期でした。

そこで、有志プロジェクトで創りあげた新しい企業理念(当社ではミッション・スタイルと呼ぶ)を引っ提げ、全社員の前でアメーバ組織経営を宣言したのもこの時期でした。

(取材にて組織課題について語る代表畠山)

見えた課題の本質

組織課題を解決するために代表畠山が識学を学ぶプロセスにおいて、コンサルタントと共に自身の思考の癖をカルテ化するなかで一つの解に到達しました。

「実は組織マネジメント手法における問題はもとより、そもそも私自身の考え方ではないだろうか？」

そこに気づいた代表畠山は、経営メッセージや事業戦略を一から十まで全ての社員に同じ質で届けようとしていた、またはマネージャー達に届けさせようとしていたことに違和感を覚えたのです。

実は、私が畠山に対して絶対的な信頼を寄せるポイントがここにあります。

これまで経営者として成功と失敗を繰り返す中で、様々なナレッジやセオリーが蓄積され、常に自分の中では答え(=成功ではない)を持ちながらアウトプットしていける経験値を持ち合わせているにもかかわらず、自身の凝り固まった考え方を感知するセンサーを持ち続けているところです。

つまり、常に自分に問い、仮説と検証を繰り返し、社員の前でも失敗を曝け出しながら社員と一緒に成長しようと誰よりも率先して行動しているところです。

畠山はいつもこう言います。

「マネージャーは、メンバーよりも経験値やスキルが優れていなければならない訳ではない。メンバーと一緒に学べばいい。」

アメーバ式で責任範囲をカプセル化し、現場に責任・権限委譲するなかでも、自身も一つのアメーバとして協働システムを作っています。現在は650名の社員に対し、120ものアメーバが存在しています。
その一つが畠山と言えると私は考えています。そこにこそ相互尊重の精神が根付く土壌が培われているのではないでしょうか。

(取材にてマネージャーとメンバーの関係性について語る代表畠山)

ハイブリッドなマネジメント理論

識学導入以前より、組織開発のためにモチベーションマネジメント理論を実践し、年2回の定期サーベイを実施しながら組織課題の洗い出しを今も続けています。これまでもこの理論で様々な課題を解決してきました。ここがハイブリッドと言われる所以です。

しかしながら、このモチベーションマネジメント理論には識学と相反する点が見られます。

"モチベーション高く仕事に挑めば、良い成果が得られる。"
"部下のモチベーションを上げるのは上司の責任だ。"

この論にある種の異を唱えるのが識学の考え方。

"成長感の後にしかモチベーションは発生しない。"
"成長には一定の強制された環境が必要。つまり、成長せざるを得ない環境。"
"出世意欲が低いのも、自己研鑽しないのも理由は同じで、成長せざるを得ない環境に身を置いていないから。"

この点においては識学の考え方も一理あります。
その証拠に当社では自らの成長環境を創出する目的で、自主的な勉強会やワークショップが開催されることが非常に多く、自分を変えていかなければ生き残れないという健全な意識が根付いています。ここが識学で言うところの変化意識、行動優先意識にあたる部分です。

因みに、モチベーションサーベイではエンゲージメントスコアという形で各チームごとの偏差値が出ますが、各チームのマネジメント力量を表すものではありません。ただの経営成績表でもありません。あくまでも組織のモノサシであり、その尺度から組織課題を可視化するものだと捉えています。

当社では、今後も識学とモチベーションマネジメントの考え方の両軸を成立させることにより強靭な会社を創っていきます。

働きやすさへの投資

代表畠山が取材の中で、「組織が機能していれば、カメレオンのように変容して社会の変化に適応できると思えるようになり、仕事がさらに楽しくなった。」と語っています。

その組織を機能させるために、これまでに組織開発への投資やチェスター・バーナードの組織3要素でもあるコミュニケーションコストへの投資など、ITに関わる直接投資以外にも様々な投資を実行してきました。

これらの投資は、ITソリューションを提供する従業員1,000人を超える大手競合企業の育成投資を凌ぐ一面もあります。
こういった働きやすさへの投資は、仕事環境や報酬、マネジメント手法などの衛生要因と、働きがいに繋がる動機づけ要因が含まれています。

識学とモチベーションマネジメントの両軸を駆使して、働きやすさと働きがいを成立させることで他に類を見ない組織づくりを続けています。

この組織マネジメントで圧倒的に差別化されたチームこそが当社の魅力であり、社会に還元されている価値です。何より、ITサービスという労働集約型ビジネスにおいては、このチームこそが事業優位性に他ならないのです。

(取材にて働きやすさについて語る代表畠山)